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吳桂松
2021年8月30日
編者按：近年來，公司認真總結(jié)過往項目經(jīng)營的經(jīng)驗和教訓(xùn)，出臺了《關(guān)于建立公司、分公司、項目部三級管理體制的通知》（蘇中程建【2017】11號）《關(guān)于進一步加強公司管理、防范經(jīng)營風(fēng)險若干問題的暫行規(guī)定》（蘇中程建【2018】12號）《關(guān)于土建、安裝、裝飾之間工程款分賬及管理費、配合費收繳辦法》（蘇中程建【2018】9號）以及經(jīng)營、財務(wù)、固定資產(chǎn)管理等一系列文件，建章立制，規(guī)范管理，著力構(gòu)建新的運行機制體制。通過幾年的努力，公司在推行項目核算考核和風(fēng)險抵押經(jīng)營方面，取得了一定效果。為繼續(xù)深化項目核算考核、促進項目核算考核向縱深發(fā)展，吳桂松董事長對公司三級管理、項目核算考核制度出臺的背景、取得的成效以及對目前實施現(xiàn)狀進行了概述和分析，提出了解決的對策和措施，重點闡述了誠信和服務(wù)在項目核算考核中的重要性，明確實施以項目核心團隊入股經(jīng)營的核算考核模式，形成風(fēng)險共擔、責任共扛、利益共享的經(jīng)營格局，促進團隊團結(jié)協(xié)作，項目陽光操作，切實調(diào)動經(jīng)營積極性，提升項目團隊整體戰(zhàn)斗力。請公司各級認真組織學(xué)習(xí)討論吳董事長這篇文章，將思想和行動統(tǒng)一到公司決策部署上來，誠信經(jīng)營，優(yōu)化服務(wù)，規(guī)范管理，防范風(fēng)險。請各分公司對文章闡述的項目核算考核中存在問題，逐一解剖，深入分析原因，有針對性采取措施，加以改進。希望各分公司對項目核算考核模式積極探索，大膽實施，不斷積累經(jīng)驗。推進中如有好的想法、好的做法、好的經(jīng)驗可及時向公司董事會反饋，以不斷完善公司項目核算考核制度的頂層設(shè)計。
正文：作為房建企業(yè)，效益主要來源于項目。如何抓好項目管理，落實項目經(jīng)營責任，防范經(jīng)營風(fēng)險，近幾年來，公司認真總結(jié)過往項目經(jīng)營的經(jīng)驗和教訓(xùn)，出臺公司三級管理制度，推行項目核算考核，落實項目經(jīng)營風(fēng)險抵押，并取得了一定的成效，企業(yè)在規(guī)模擴大的同時，實現(xiàn)經(jīng)濟效益穩(wěn)步提升。
一、項目核算考核制度出臺的背景
中程公司是改制后成立的股份制企業(yè)，有著70年的發(fā)展歷程，由于受集體經(jīng)濟影響，公司雖然改制，但不少員工思想還停留在集體經(jīng)營理念上，加之公司股權(quán)分散、股東年齡偏大，公司在發(fā)展的同時也遇到“瓶頸”，特別是由于未能較好的落實項目經(jīng)營責任，放松監(jiān)管，致使個別區(qū)域公司項目效益一片飄紅，有的項目虧損甚至達到工程造價的30%。在這樣的情況下，公司董事會、經(jīng)營層領(lǐng)導(dǎo)班子，深入分析形勢和面臨的挑戰(zhàn)，深刻領(lǐng)會新發(fā)展理念，堅持“穩(wěn)中求進”工作總基調(diào)，大力開拓市場，規(guī)范內(nèi)部管理，著力構(gòu)建新的運行機制體制。2017年，及時研究出臺了《關(guān)于建立公司、分公司、項目部三級管理體制的通知》《關(guān)于進一步加強公司管理，防范經(jīng)營風(fēng)險若干問題的暫行規(guī)定》等一系列管理制度，明確公司、分公司、項目部各自的目標定位和職能定位，決定在全公司范圍內(nèi)推行項目核算考核和風(fēng)險抵押，要求項目核算考核團隊在承建項目前，須按項目規(guī)模繳納工程總價5%至10%的風(fēng)險抵押金，并簽訂內(nèi)部項目核算考核協(xié)議。公司推行項目核算考核和風(fēng)險抵押，為的是落實項目經(jīng)營責任，防范項目經(jīng)營風(fēng)險。項目經(jīng)營責任主要內(nèi)容有：一是高度重視抓好生產(chǎn)安全、工程質(zhì)量，謹防出現(xiàn)安全事故或質(zhì)量風(fēng)險；二是加強項目核算，把控人工、材料、機械、租賃、財務(wù)等費用，合理控制好成本；三是積極履行合同，保證按期交工，抓緊竣工驗收，抓好項目結(jié)算收款；四是加強團隊建設(shè)，建立健全項目組織構(gòu)架，落實各崗位人員職責，確保施工組織有序推進；五是按協(xié)議和規(guī)定上交公司、分公司管理費。
二、實施項目核算考核取得的效果
由于理清公司、分公司、項目部各自職能，實施“真承包、真考核、真兌現(xiàn)”，這幾年來，項目管理人員的經(jīng)營理念發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變，作為獨立核算單位，項目管理團隊享有了最大限度的自主決策權(quán)，成本得到有效控制，造就了更多的“中產(chǎn)階級”，留住公司可用之才。主要表現(xiàn)在：
一是項目實施核算考核后，項目承包人或項目團隊的經(jīng)營責任、經(jīng)營理念隨之發(fā)生改變，從過去的“單位安排干”“干好干壞與個人無關(guān)”變成“份內(nèi)的事必須干好”“干不好要承擔經(jīng)濟或法律責任”；
二是促進了項目承包人或項目團隊改變工作態(tài)度和工作作風(fēng)。自覺抓好項目安全、質(zhì)量、成本、核算、結(jié)算、履約等各個環(huán)節(jié)，主動作為，主動擔當，遇到問題和矛盾主動化解，不推諉扯皮；
三是項目核算考核（承包）協(xié)議受法律保護。通過項目核算考核，更好的調(diào)動項目經(jīng)營者或經(jīng)營團隊的主動性和積極性，增加了經(jīng)營性收入，實現(xiàn)集體和個人利益的共贏；
四是明晰公司各層各級管理責任，促進公司三級管理制度落地見效，有效防范了經(jīng)營性風(fēng)險。
五是進一步增強項目核心團隊的凝聚力、戰(zhàn)斗力，促進人才培養(yǎng)和個人成長進步，一個個項目核心團隊正逐步成熟。
三、公司項目核算考核推進現(xiàn)狀及分析
項目核算考核不是“靈丹妙藥”，一抓就靈，可以高枕無憂。公司雖然在實施過程中取得了一定的成效，但隨著核算考核體系向縱深推進，也會遇到這樣或那樣的問題。就當前現(xiàn)狀而言，概括起來就是五句話：一是普遍認同；二是有所顧慮；三是不會算大賬；四是認識有差異；五是執(zhí)行不到位。
（一）普遍認同：
1、普遍認識到公司三級管理、項目核算之路非走不可，不走不行，原華東區(qū)域公司項目集體經(jīng)營的老路不能再走了，否則結(jié)局不可想象；
2、現(xiàn)有項目普遍落實了項目核算考核，項目經(jīng)營者和經(jīng)營團隊基本適應(yīng)這種經(jīng)營模式，思想觀念和經(jīng)營理念有了明顯轉(zhuǎn)變；
3、項目核算考核推進中，普遍重視成本核算，合理利用稅收政策，經(jīng)營責任有所增強；
4、普遍認同項目核算考核實施的效果是好的，取得了明顯成效。例如：南京高淳、溧水等項目如果仍執(zhí)行原有管理模式，非虧不可，而且數(shù)額不會小。
（二）有所顧慮
有的分公司：擔心項目經(jīng)營者（團隊）能力不足，造成項目虧損單位和個人無法承擔，不能真正實施承包經(jīng)營；
有的項目經(jīng)營者（團隊）：擔心考核是形式，不會真實施，不會真兌現(xiàn)，擔心分公司會隨意加大項目成本或攤派費用。
（三）不會算大賬
項目核算考核團隊重視成本控制，但有時只會算小賬，不會算大賬，特別是安全、質(zhì)量風(fēng)險的大賬，在安全、質(zhì)量標準化執(zhí)行和提升上，投入不到位。也有時只會算眼前賬，對后續(xù)經(jīng)營的大賬考慮不是太多。主要問題有：
一是不舍得投入。標準化提升方面投入不足，防護滯后，工作只求過得去，不求項目形象整體出新，不求有功，但求無過，得過且過。
二是不重視創(chuàng)優(yōu)。認為創(chuàng)新是單位的事，創(chuàng)優(yōu)要投入，且創(chuàng)新的收益與投入不成正比，“現(xiàn)場就是市場”“創(chuàng)優(yōu)樹牌”的理念缺乏。
三是挫傷積極性。項目管理人員配備不足，有的一人多職或兼職幾個崗位，項目管理人員是用少了，費用也節(jié)省了，但在管理人員工作壓力增大的情況下，有的項目經(jīng)營者不能正確處理勞資關(guān)系，只知道壓擔子、壓任務(wù)，獎少罰多，嚴重挫傷管理人員積極性。再有，員工在生活上得不到關(guān)心、關(guān)照，管理人員對項目承包人頗有微詞，承包人不能很好的調(diào)動全體管理人員工作積極性。
四是主觀意識較濃。認為自己是項目的“老板”，別人都要聽他的，看他的眼色行事，聽不得批評和建議，對上級的管理要求，選擇性執(zhí)行。
（四）認識有差異
存在思想不解放，認識有偏差。認為承包者承包項目有收益、收入多了，這對領(lǐng)導(dǎo)來講不公平，領(lǐng)導(dǎo)的工資性收入還不及承包者，因而領(lǐng)導(dǎo)心里不平衡。認為承包者是分公司提供了平臺，利用了分公司的資源，憑什么承包人先發(fā)財。
承包者的經(jīng)營理念與分公司不能保持同步。有的承包者只顧眼前，缺乏大局觀念，不考慮經(jīng)營的長遠性，不注重項目形象的提升，在投入上主動性不夠，在工程創(chuàng)優(yōu)上積極性不高。
（五 ）執(zhí)行不到位
一是項目核算考核沒有做到全覆蓋。理由是：項目體量大，不宜承包；項目經(jīng)理不敢擔當，無人承包；分公司項目偏少，無須承包。
二是風(fēng)險抵押金解繳不到位。存在：承包協(xié)議有風(fēng)險金解繳要求，實際不到位；有的是口頭承諾，變成空頭支票；有的象征性繳納部分風(fēng)險金，剩余部分則按往來處理，長期掛賬。
三是超責權(quán)插手項目管理。存在：不能放手、放心項目大膽管理，插手項目材料價格定價，指定關(guān)系戶介入項目材料供應(yīng)或指定勞務(wù)隊伍，隨意調(diào)動項目管理人員等等。
四是沒有做到真兌現(xiàn)。存在：項目成本無承包人確認；對賬確認中雙方有誤解，得不到及時善意溝通；內(nèi)部承包結(jié)算不及時，隨意加大項目成本，說話不算數(shù)等。
四、推進項目核算考核之對策
公司實行三級管理，推行項目核算考核和風(fēng)險抵押，這是公司總結(jié)歷史教訓(xùn)，借鑒外部好的經(jīng)營做法，經(jīng)過反復(fù)討論，最終研究制定的，應(yīng)在全公司范圍內(nèi)積極推行，并作為項目經(jīng)營的行動指南。近幾年，項目核算考核的成功經(jīng)驗證明，現(xiàn)階段這是一個行之有效的辦法，特別是在當前公司各級對這項制度取得普遍共識基礎(chǔ)上，應(yīng)大力推廣實施、不折不扣地執(zhí)行。
當然，公司三級管理制度執(zhí)行過程中，存在認識偏差，思想上的顧慮也屬正常，接受新生事物、執(zhí)行新的管理模式思想上有個過程，對承包者的擔心也可以理解，投入不足問題還要正面積極引導(dǎo)等等。面對顧慮、擔心、投入不足以及執(zhí)行不到位等問題，當前及今后一段時間，公司應(yīng)大力倡導(dǎo)項目誠信經(jīng)營，不斷強化內(nèi)部服務(wù)，指導(dǎo)項目規(guī)范管理，切實防范經(jīng)營風(fēng)險。這里，重點闡述的是“誠信”和“服務(wù)”。只有建立誠信，強化服務(wù)，才能推動制度的有效執(zhí)行。
（一）關(guān)于誠信問題
誠信是社會主義核心價值觀的重要內(nèi)容。習(xí)總書記在召開的民營企業(yè)座談會上，要求廣大民營企業(yè)踐行社會主義核心價值觀，弘揚企業(yè)家精神，講正氣、走正道，聚精會神辦企業(yè)、遵紀守法搞經(jīng)營，在合法合規(guī)中提高企業(yè)競爭能力。
對此，公司各級要貫徹落實習(xí)近平總書記講話精神，以培育和踐行社會主義核心價值觀為根本，以加強企業(yè)信用體系建設(shè)為基礎(chǔ)，以褒揚誠信、推進誠信建設(shè)制度化、管理規(guī)范化為重點，著力營造講誠實、守信用的輿論環(huán)境和穩(wěn)健發(fā)展的經(jīng)濟環(huán)境、社會環(huán)境。通過認真執(zhí)行國家、省、市法律法規(guī)和政策，守法守約經(jīng)營，履行社會責任，增強市場綜合競爭力，不斷提升項目施工的美譽度。
具體到項目核算考核，誠信涉及到分公司和項目部兩個方面，這兩個層面都要講誠信，以信立足，以信明理，以信服人，以信力行，只愿這樣才能促進三級管理、項目核算考核制度向縱深推進。
1、分公司層面的“誠信”
分公司實施對項目部的直接領(lǐng)導(dǎo)，是項目核算考核的直接推動者，對項目核算考核能否順利推進，起到至關(guān)重要的作用，應(yīng)帶頭講誠信。
一是要定位好管理職權(quán)。分公司對項目推進要經(jīng)常性檢查、指導(dǎo)和監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)問題及時糾偏；要統(tǒng)籌安排各項目生產(chǎn)性資金，保證施工有序推進；要督促及時歸集項目成本，規(guī)范支付流程，防范稅務(wù)風(fēng)險；在項目承包人的承諾下，做好項目勞務(wù)、材料采購、機具設(shè)備租賃、專業(yè)分包等合同的簽訂。
二是要公正履行承包協(xié)議。承包協(xié)議一經(jīng)簽訂，雙方均應(yīng)嚴格執(zhí)行，承包協(xié)議受法律保護。分公司要對項目實施真承包、真兌現(xiàn)，及時確認項目成本，對項目承包者可能獲得的收益，不嫉妒、不眼紅，不隨意增加或攤派項目成本。
三是要增強履約的公信度。在項目推進中，分公司負責人不能直接或變相插手項目，干預(yù)項目正常經(jīng)營；負責人不能說話不算數(shù)，是是非非，反復(fù)無常；不能代替項目對勞務(wù)、材料、機械租賃直接定價，更不能參與其中，直接或變相銷售材料、指定勞務(wù)。分公司負責人的公信力很重要，自身不正、處事不公，會導(dǎo)致承包協(xié)議很難執(zhí)行，出現(xiàn)各種矛盾和抵觸情緒。
四是要注重調(diào)動積極性。分公司要加強項目團隊建設(shè)，合理搭配項目班子，大膽使用年輕人，對年經(jīng)人項目管理經(jīng)驗不足的，要以老帶新；鼓勵項目核心團隊入股項目經(jīng)營，讓承擔的責任與收益成正比，付出的必須得到回報。通過核心團隊的不斷磨合，形成較為穩(wěn)定的項目經(jīng)營班子，并促進項目團隊的“裂變”。
2、項目經(jīng)營者層面的“誠信”
項目承包人是項目管理的第一責任人。在自愿參加項目承包的前提下，應(yīng)認真履行承包考核協(xié)議。通過誠信經(jīng)營，努力參與更多項目的承包考核。
一是要服從管理。要嚴格執(zhí)行公司、分公司各項管理制度，服從管理，自覺接受公司、分公司的檢查、指導(dǎo)和監(jiān)督。分公司層面的管理要隨著項目核算考核制度的推進，管的要更深、更細、更具體，切實把控風(fēng)險。
二是要堅持守法經(jīng)營。認真遵守國家法律、法規(guī)，不得違法經(jīng)營，嚴格履行與建設(shè)單位、分包單位、勞務(wù)企業(yè)、材料設(shè)備供應(yīng)商簽訂的合同，確保不發(fā)生違約事件；規(guī)范勞務(wù)用工管理，及時足額支付勞務(wù)工人工資，杜絕失信行為發(fā)生。
三是要積極履行承包合同。不將承包的工程非法轉(zhuǎn)包或違法分包；及時上交項目風(fēng)險抵押金；真實反映項目成本，不套取工程款；遵章納稅，無偷稅漏稅行為；遵循行業(yè)市場規(guī)則，促進項目健康發(fā)展。
四是強化施工管理。切實抓好工程質(zhì)量和安全文明生產(chǎn)管理，施工過程中不偷工減料，不使用不合格建筑材料、構(gòu)配件及部件和設(shè)備；嚴格按照設(shè)計圖紙、施工規(guī)范和施工組織設(shè)計施工；杜絕發(fā)生安全事故和重大質(zhì)量事故。堅持文明施工、綠色施工，全方位、全過程、全流域做好防塵降噪排污等工作，爭創(chuàng)綠色施工標桿工地。
五是要樹立長期經(jīng)營思想。通過誠信履約，增強雙方的信任度，讓承包經(jīng)營走得更遠，關(guān)系更融洽；樹立經(jīng)營在現(xiàn)場的理念，以現(xiàn)有項目贏得甲方認可，爭取更多項目；善待項目團隊的每一名管理人員，關(guān)心工作、學(xué)習(xí)和生活，以獎代罰，合理提高收入，調(diào)動積極性，增強團隊核心競爭力。
（二）關(guān)于服務(wù)問題
項目實施核算考核，不是一包了事，分公司無所事事。相反要更多的為項目做好指導(dǎo)和服務(wù)，幫助強化項目管理，防范項目風(fēng)險。
1、“服務(wù)”總的要求
——以大局為重，真心服務(wù)。項目經(jīng)營好，分公司才會好。公司各級要樹立為項目真心服務(wù)的思想，想項目之所想，急項目之所急，切實幫助項目排憂解難。
——不提條件，真誠服務(wù)。為項目做好服務(wù)，是每個人員工作職責之所在，公司發(fā)放一份工資，員工應(yīng)當盡責履職。在服務(wù)項目過程中，應(yīng)不帶其他任何附加條件。
——不帶怨言，真情服務(wù)。端正服務(wù)態(tài)度，讓被服務(wù)者滿意，以真情服務(wù)，贏得項目部的信任。
——提升能力，周到服務(wù)。提高服務(wù)能力和水平，至關(guān)重要。要多的幫助提出合理化建議，指導(dǎo)項目改進工作，實現(xiàn)服務(wù)價值。
2、克服“服務(wù)”中的不良傾向
——淺嘗輒止。被動服務(wù)，蜻蜓點水，不注重服務(wù)質(zhì)量。
——官僚主義。衙門作風(fēng)，不問不說，主動服務(wù)意識差。
——吃拿卡要。奉行潛規(guī)則，服務(wù)要收費，無好處不辦事。
——稀釋責任。遇有責任，能推則推，不能夠勇于擔當。
——隔岸觀火。服務(wù)責任心差，幸災(zāi)樂禍，樂于看笑話。
——責任跳躍。遇事一說了之，只匯報問題，無解決方案。
——能力欠缺。一知半解，服務(wù)不力，不能解決實際問題。
——得過且過。服務(wù)不精，只求過得去，不求質(zhì)量和效果。
3、做好“服務(wù)”的具體要求：
一是要樹立同舟共濟的服務(wù)思想。
同舟共濟，顧名思義就是大家共同坐在一條船上過河，大家只有齊心協(xié)力才能共渡難關(guān)，戰(zhàn)勝困難。公司的效益主要來源于項目，公司的利益與項目經(jīng)營是一榮俱榮，一損俱損，這種效益與每一位員工的切身利益有著直接的關(guān)系，個人利益與公司、項目是命運共同體，必須同舟共濟。
在這條船上，大家都是主人，都應(yīng)該有主人翁意識，而不能把自己當作是一名乘客！因為如果你認為自己是乘客，那么，對待公司、對待服務(wù)的態(tài)度就會發(fā)生根本性的變化。要充分認識到團隊的力量，團隊的作用，要不斷發(fā)揚團結(jié)協(xié)作，并肩作戰(zhàn)的精神。
二是要進一步端正服務(wù)態(tài)度
“態(tài)度決定一切”，需要改變的是對待工作的態(tài)度。工作的態(tài)度決定服務(wù)的態(tài)度。在服務(wù)上力求“精、細、全”和“周到”，用真心、真情和良好的服務(wù)態(tài)度贏得項目的理解、信任和支持。工作中要大力弘揚積極向上的昂揚斗志，只有具備了這樣的思想認識，才能徹底改變服務(wù)的態(tài)度。
三是要強化責任擔當意識
在項目核算考核推進中，需要公司上下共同扛起責任擔當，分公司不能一包了之。領(lǐng)導(dǎo)班子成員要帶頭擔當，模范執(zhí)行公司各項管理規(guī)定，一身正氣，以上率下，把服務(wù)項目工作做的更深、更細、更具體。同時，要抓好“一班人”、帶動“一層人”，特別是關(guān)鍵少數(shù)人的核心引領(lǐng)作用，增強服務(wù)意識，加強服務(wù)督查，實施項目全方位、無縫隙服務(wù)。
四是要提升服務(wù)能力和水平
當前最大挑戰(zhàn)是能力的挑戰(zhàn)，最大危機是本領(lǐng)的危機，最大恐慌是人才的恐慌。有的員工長期不注重學(xué)習(xí)，忽視自身素質(zhì)提高，常規(guī)工作一知半解；有的員工對項目情況不了解，摸不清項目的思想脈搏，說話、辦事無底氣，項目不服氣，這些都是能力、水平欠缺的表現(xiàn)。對此，要熟悉國家的法律法規(guī)和公司各項管理規(guī)定，掌握施工的標準和規(guī)范，工作中把學(xué)習(xí)和思考結(jié)合起來，做到融會貫通，學(xué)以致用，從實踐中努力增強自身工作能力。
五是要創(chuàng)新服務(wù)意識
在項目服務(wù)過程中，公司與好的企業(yè)相比，差距還不小，這很大程度上是因為眼界不寬、溝通不夠。要把服務(wù)工作放到更大范圍來審視、來謀劃，找好坐標，多找差距、多談問題、少談成績；在用人和激勵上思想還比較保守，在不拘一格使用人才、破格提拔優(yōu)秀人才等方面，做得還不夠，沒有充分發(fā)揮人才資源在服務(wù)中的基礎(chǔ)性作用，存在忙的忙，閑的閑，干的不如看的，要通過創(chuàng)新著力改變這種不不正�，F(xiàn)象。
項目核算考核的模式有多種形式，有個人承包；有團隊核心人員股份制經(jīng)營；有分公司入股共同經(jīng)營；還有實現(xiàn)利潤分成等等，但不管什么模式，對項目總的核算考核的模式不能變，核算考核中的誠信和服務(wù)不能少，必須重視和加強。
除此以外，公司總部作為三級管理的第一級，要強化對分公司的領(lǐng)導(dǎo)，抓好制度的頂層設(shè)計和監(jiān)督檢查，大力推進項目規(guī)范管理的信息化應(yīng)用，實現(xiàn)管理的制度化、流程化和規(guī)范化。各分公司要深入研究項目核算考核出現(xiàn)的新情況、新問題，對項目經(jīng)營性風(fēng)險（爛尾項目、破產(chǎn)、自然災(zāi)害等非人為因素）提出合理化處理意見�，F(xiàn)階段公司提倡：實施以項目核心團隊入股經(jīng)營的核算考核模式，主要管理人員持大股，其他項目股東要與大股東保持行為一致性。項目其他股東入股應(yīng)包含項目經(jīng)理、副經(jīng)理、技術(shù)、經(jīng)營、生產(chǎn)、安全等人員，這樣有利于促使項目團隊風(fēng)險共擔，責任共扛，利益共享；有利于項目陽光操作，公開、透明，規(guī)范項目核算；有利于團隊團結(jié)協(xié)作，分工負責，促進項目管理更上一個臺階；也有利于增強團隊力量，調(diào)動團隊積極性，提升團隊整體戰(zhàn)斗力。分公司是監(jiān)督項目規(guī)范運作的直接領(lǐng)導(dǎo)者，發(fā)現(xiàn)問題及時糾偏，督促項目守法經(jīng)營，按章納稅。
開弓沒有回頭箭。中程公司將堅定不移地執(zhí)行三級管理制度，落實項目核算考核，不斷總結(jié)項目核算考核的經(jīng)驗，有針對性解決推進工作中遇到的困難和問題，努力推動項目核算考核取得實實在在的效果，實現(xiàn)國家、集體、個人三者利益的共贏，共同促進公司良性健康發(fā)展。
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